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Tirer parti des expériences pour inspirer le changement

Qui : Cynthia Larose

Rôle : Directrice d’usine

Employeur : Cascades Recovery+

Habite à : Lachine, Québec

Années dans l’industrie : 1

Cynthia Larose fait partie de l’industrie des pâtes et papiers depuis un peu plus d’un an. Chez Cascades, elle a mis à profit ses 15 années d’expérience en exploitation dans l’industrie aéronautique pour inspirer le changement et encourager l’amélioration continue.

Opérations forestières : Comment et pourquoi en êtes-vous venue à travailler dans l’industrie des pâtes et papiers ?

Cynthia Larose : Mon entrée dans cette industrie s’est faite davantage pour l’entreprise elle-même. Je suis arrivée ici après une longue période dans l’industrie aéronautique. J’ai travaillé pendant 15 ans dans une entreprise aérospatiale.

Je suis titulaire d’une licence en administration des affaires, avec une spécialisation en gestion. J’ai donc une formation en gestion des opérations, de la logistique et de l’approvisionnement. C’est ce que j’ai fait pendant 15 ans, mais avec un type de produit différent.

Un poste de directeur d’usine s’est ouvert chez Cascades, une entreprise très connue au Québec. J’étais donc intéressé par l’entreprise elle-même. J’ai aussi aimé la philosophie environnementale et les valeurs vertes de l’entreprise. C’est ce qui m’a amené à postuler pour ce poste.

Je n’ai pas vraiment choisi le secteur d’activité. J’ai décidé de rejoindre l’entreprise pour le défi qu’elle représentait. Malgré une expérience différente, je n’ai pas eu peur d’entrer dans l’industrie des pâtes et papiers.

OF: Bien que vous ayez toujours un rôle opérationnel, les industries des pâtes et papiers et de l’aéronautique sont très différentes. À quoi cela ressemblait-il lorsque vous avez commencé à travailler ici ?

CL : Au début, j’ai pensé que l’industrie des pâtes et papiers était complètement nouvelle pour moi et que la situation du marché était différente.

Il y a tellement d’aspects différents, comme les tendances du marché et tous les éléments qui influencent l’entreprise.

Ce qui a également changé, c’est l’aspect de la gestion du personnel. Nous avons tellement de types de personnes différentes qui travaillent ici, qu’il s’agisse de machinistes ou d’opérateurs de chariots élévateurs, etc. J’ai donc dû m’adapter au type de main-d’œuvre et aux caractéristiques démographiques des personnes que je dirige.

La courbe d’apprentissage a été très importante. Je dois féliciter mes collègues qui m’ont accueillie chaleureusement et m’ont aidée dès le départ.

Pour moi, passer de l’industrie aéronautique à celle des pâtes et papiers a été une question de changement d’état d’esprit. Dans l’aéronautique, vous construisez des moteurs qui volent dans le ciel. La vie des gens en dépend. Il y a donc beaucoup de règles en place et l’ensemble de la structure est très rigide. C’est structuré, très organisé et cela implique beaucoup de paperasserie.

J’ai ensuite travaillé dans le secteur des pâtes et papiers, dans une société où la plupart des usines sont gérées comme des entreprises de taille moyenne. C’est un secteur très traditionnel. Vous avez une influence sur de nombreux processus qui ne sont pas aussi stricts et rigoureux en comparaison. C’est une chose à laquelle j’ai dû m’adapter.=

Tous mes collègues ont pris le temps d’expliquer comment nous fixons les prix, le processus de fabrication, les autres processus, l’aspect de la qualité, l’impact d’une bonne qualité sur le produit final, etc.

Je suis ici depuis un peu plus d’un an. Je suis loin d’être un expert, mais j’ai tout bien assimilé. Cela a été possible grâce à tout le temps que mes collègues ont passé à m’expliquer les choses et à répondre à toutes mes questions.

J’ai la chance d’être entourée des bonnes personnes.

OF : En tant que directrice d’usine, à quoi ressemble votre journée ?

CL : Venant de l’aéronautique, j’aime que les choses soient structurées.

La première chose que j’aime faire chaque jour est donc d’établir un bon contact avec l’ensemble de mon équipe. Je commence ma journée en écrivant et en répondant à des courriels. Ensuite, j’organise une table ronde avec l’ensemble de l’équipe. Je discute avec le service de santé et de sécurité et les ressources humaines. Nous discutons de sujets tels que : Avons-nous des incidents ? Tout le monde est-il présent ? Avons-nous des problèmes de main-d’œuvre ?

Nous passons en revue tous les processus de l’usine. Nous discutons de la situation du point de vue de l’approvisionnement, du transport, de la transformation et de l’expédition.

Avec la pandémie en cours, beaucoup de gens travaillent à domicile. Une grande partie de ces discussions se déroulent donc virtuellement. Nous avons également beaucoup d’interactions avec les autres usines de Cascades.

En ce moment, nous nous concentrons sur la santé et la sécurité. C’est toujours important, mais depuis l’année dernière, nous nous concentrons sur l’allègement et l’amélioration continue.

Mon rôle consiste à soutenir les différentes équipes de l’usine et à aider les membres de l’équipe à atteindre leurs objectifs. Je me considère comme le ciment qui maintient toutes les équipes ensemble, en aidant chacun à bien communiquer avec les autres.

De nombreux entrepreneurs viennent aussi régulièrement pour s’occuper des systèmes d’arrosage et des différentes machines. Certains s’occupent de la maintenance préventive ou de la gestion de nos équipements mobiles. Je passe donc du temps à nouer des relations avec eux également.

OF : Avez-vous travaillé à l’amélioration des processus de l’usine ?

CL : Je crois en l’amélioration continue des processus, au lieu de tirer des conclusions et des solutions hâtives.

En général, les opérationnels sont de très bons pompiers. Nous aimons sauver la situation. Cela alimente notre confiance et nos réalisations. Mais je suis très heureux de ralentir un peu notre personnel. Je dis à mon équipe que nous ne sommes pas en train de sauver des vies en ce moment. Nous pouvons donc prendre du recul et réfléchir à ce que nous essayons de faire. Nous devons déterminer ce qui s’est réellement passé, quel est notre objectif final et si nous nous laissons distraire de cet objectif.

Nous devons avoir un plan d’action clair pour tout. Mais, du point de vue de la résolution, nous devons identifier la cause profonde d’un problème au lieu de mettre en œuvre des changements sans réellement résoudre le problème.

Il est toujours possible que nous interprétions mal la situation ou que nous identifiions mal la cause. C’est pourquoi je suggère toujours de prendre une pause. Si vous êtes capable de prendre des décisions rapides, c’est très bien, mais cela peut se retourner contre vous.

OF : Depuis un an que vous êtes chez Cascades, avez-vous un projet préféré sur lequel vous avez travaillé ?

CL : Nous avons mis sur pied une équipe que nous appelons » Team Collaboration « . Il s’agit d’un groupe de directeurs d’usine de Cascades à travers le Canada. Nous nous réunissons toutes les deux semaines pendant une heure. Les réunions ne sont pas très structurées. Elles sont axées sur l’établissement de relations et d’un réseau de personnes qui peuvent s’appuyer les unes sur les autres. C’est quelque chose qui ne se faisait pas auparavant.

Nous avons appris à nous connaître, même sur des détails personnels comme qui aime skier et qui a des enfants. Qui a de bonnes aptitudes relationnelles et qui peut le mieux gérer la santé mentale. Les discussions portent sur des sujets tels que les bons processus et l’audit.

Je suis très fier d’avoir pu lancer ce projet. J’ai travaillé sur de nombreux projets opérationnels dans l’usine, mais ce sont des réalisations d’équipe. Et après que je l’ai lancé, tout le monde était vraiment enthousiaste à l’idée d’y participer.

OF : Avez-vous une histoire de réussite particulière que vous aimeriez partager ?

CL : J’ai une grande histoire de réussite. Lorsque j’ai rejoint l’entreprise, j’avais remarqué que cette usine disposait d’un grand nombre d’équipements et d’actifs dans la cour qui n’étaient plus utilisés. Il y avait des remorques garées là avec des matériaux que nous n’allions pas traiter. Ils pouvaient être envoyés à la décharge ou nous pouvions trouver une autre vie pour ces produits grâce au recyclage.

En outre, l’atelier lui-même n’était pas organisé de manière ordonnée. Au cours de l’année, nous avons donc demandé à toute l’équipe de nettoyer et d’organiser le magasin. C’est comme un nettoyage de printemps dans votre maison, mais il faut une année entière pour le faire. Il faut le faire un peu tous les jours.

Parallèlement, nous devions changer l’état d’esprit de la population. Nous avons expliqué pourquoi nous faisions cela. Il ne s’agit pas seulement de nettoyer, mais aussi de désencombrer. Nous devons aussi voir dans nos chiffres ce qui a vraiment du sens et ce sur quoi nous devons nous concentrer.

Il ne s’agissait pas d’un seul projet. Il s’agissait d’une combinaison de nombreux petits projets. Par exemple, une semaine, nous avons décidé de nous attaquer à trois caravanes. Une autre semaine, nous avons décidé de nettoyer l’entrepôt ou de peindre les lignes de production et d’identifier les produits qui y sont acheminés.

Nous nous sommes attaqués à tout, petit à petit, et cela a vraiment changé l’aspect et l’atmosphère de l’usine. Des sous-traitants, des fournisseurs et des clients sont venus et ont apprécié l’aspect de l’usine.

Si l’on y réfléchit bien, nous avons fait beaucoup et en même temps pas grand-chose. Mais maintenant, tout est facilement accessible aux gens. Chaque élément a sa place et la question est de continuer à remettre les choses à leur place.

Nous avons mis en place une structure où, lorsque les employés parcourent les étages, ils disposent de listes de contrôle pour identifier les problèmes et les résoudre immédiatement. Il existe également un mécanisme permettant aux employés de suggérer des possibilités d’amélioration continue. Nous les inscrivons sur un tableau et les traitons une à une. Nous disposons ainsi d’un flux continu de possibilités d’amélioration.

Les employés nous ont confié qu’ils se sentent désormais motivés pour venir travailler. Ils sont également en mesure de trouver facilement des outils. L’ensemble du projet a eu un impact considérable en termes d’engagement des employés.

OF : Quelle a été votre expérience en tant que femme dans ce secteur ?

CL : Je n’ai jamais été traitée différemment parce que je suis une femme. Et le fait d’être une femme ne m’a jamais empêchée de faire ce que je voulais ou ce dont j’avais besoin. Cela a été vrai tout au long de ma carrière. J’adopte la même approche ici. Je n’ai pas peur d’exprimer mes opinions.

Je voudrais ajouter qu’il y a des femmes ici, même si elles ne sont pas aussi nombreuses que dans la banque ou les soins infirmiers. Il y a plus de femmes ici que je ne le pensais.

Les préjugés existent sur le lieu de travail, comme le fait d’envoyer un homme faire un travail parce qu’il est plus fort. Il existe des règles de santé et de sécurité, comme le fait que les hommes peuvent soulever jusqu’à 40 livres, alors que les femmes peuvent soulever jusqu’à 25 livres. Je pense que soulever 40 livres serait malsain pour tout le monde, hommes et femmes. D’un autre côté, les femmes peuvent être en pleine forme et bien adaptées à des emplois difficiles.

Je comprends que pour certains emplois, tels que conducteur de chariot élévateur ou chef d’équipe, il peut être difficile d’être une femme. Les gens peuvent vous regarder différemment. C’est difficile lors des promotions, car le nombre de femmes opérant des chariots élévateurs à fourche est très faible.

Dans notre usine d’Ottawa, une femme a récemment été promue à un poste de superviseur. Elle se débrouille très bien et la promotion a été très bien accueillie par tout le monde.

OF : Selon vous, que devrait faire l’industrie pour aider les femmes à accéder aux fonctions de leur choix ?

CL : Il est important de promouvoir les différents rôles et les différents diplômes requis pour postuler à des postes dans ce secteur. Le secteur devrait encourager les jeunes femmes dans les écoles secondaires à suivre les différents cours de formation disponibles pour ce secteur. Il existe un grand nombre de formations différentes, par exemple en ingénierie, en biologie et en chimie, qui peuvent déboucher sur des emplois dans le secteur forestier. L’industrie doit faire un effort conscient pour donner à chacun une chance équitable.

Les organisations de l’industrie de la pâte et du papier peuvent consacrer un peu plus de temps à leurs employées pour comprendre où elles se situent. Elles devraient se demander si elles disposent de bons comités et groupes de direction pour les femmes afin de parler des préoccupations des femmes ou de leur travail quotidien. Les femmes disposent-elles d’une plate-forme pour discuter de leurs horaires de travail et de la prise en charge de leurs enfants ? Si les femmes ont des patrons masculins, elles n’ont souvent pas l’espace nécessaire pour discuter de ces questions.

Il est essentiel de s’assurer de la présence de femmes en général autour de l’espace de travail afin qu’elles soient en mesure de soutenir la prochaine génération de femmes.

Parfois, dans nos usines, nous avons 35 personnes, par exemple, dont seulement trois ou quatre sont des femmes. Elles doivent donc disposer de toutes les ressources nécessaires pour faire face aux situations difficiles.

OF : Ce secteur a besoin de plus de monde. Comment attirer la jeune génération pour qu’elle vienne travailler ici ?

CL : J’aimerais bien avoir une solution ! Je pense que nous devons écouter ce que la jeune génération a à dire et comprendre son point de vue. Nous devons savoir ce qui les enthousiasme dans un lieu de travail en général.

Ici, nous avons un partenariat avec une université. Deux étudiants viennent en stage chaque semestre. Ils nous rejoignent pour une durée de quatre mois. Ils arrivent ici et nous fixons des objectifs avec eux. Ce qui m’intéresse, c’est de savoir ce qui les passionne, s’ils aiment voyager ou s’ils aiment l’administration, etc. Nous pouvons alors leur trouver des postes qui correspondent à leurs intérêts.

OF : Étant vous-même nouvelle dans ce secteur, quels conseils donneriez-vous à une femme désireuse d’y faire carrière ?

CL : Il s’agit d’un conseil général qui s’applique à tous les secteurs et à toutes les fonctions. Ne prétendez jamais être quelqu’un que vous n’êtes pas.

En tant qu’individu, vous avez de la valeur et vous pouvez apporter quelque chose de différent à l’équipe. Je ne pense pas qu’il faille mettre toutes les femmes dans le même panier, car chacune est tellement différente.

Deuxièmement, il faut être prêt à écouter et à apprendre de toutes les personnes qui ont travaillé ici. Posez des questions pour comprendre le point de vue de l’autre.

Et soyez prêt à retrousser vos manches et à travailler dur. Montrez que vous faites partie de l’équipe. Le succès suivra.

Ce texte a été initialement publié dans Pulp and Paper Canada.